原料、工艺、人工，研发、经营、生产……一个个要素数据构成产品的成本账。“要让产品成本可知、可视、可设计，并努力成为产品成本管控的目标。”今年，黄金城集团四院42所总会计师张劲松对财务人员提出了产品成本管控的新要求。
图为四院42所财务人员围绕成本管控系统进行讨论。杨羽南 摄
为实现这个目标，该所财务部门联合物资部门、研发部门和信息化建设部门，通力合作，以信息系统建设为抓手，打出了一套成本精细化管控的“组合拳”。
产品成本要“可设计”
2022年，基于产品全生命周期理论，42所开始研究产品成本预测模型，将产品成长阶段、市场占有率、利润率等多种因素纳入模型中，期待更加客观准确地预示产品成本。同时，该所信息化建设部门协作建设产品成本预测和分析系统，将标准成本、预测成本、实际成本纳入成本平台总体架构图中。
各相关人员瞄准成本预测与分析系统“可设计”目标，各司其职、大显神通。设计人员在系统中通过调节产品的原料、工艺、配方等参数，在了解产品成本的影响规律后，设计出“质优价低”的产品；生产管理人员在系统中通过调节人员、设备、生产组织等要素，对比产品实际成本与产品标准成本，分析出成本损失原因。相关基础数据录入系统后，各项数据直观、快捷地呈现在平台看板上。
“当设计、制造、经营、销售等人员精准获取数据后，经过对比和科学分析，准确预测出产品的最终成本和影响因素，盈利能力和亏损情况一目了然。”42所财务处主管邓小红说。
这种成本预测方法为42所领导、经营决策者提供决策依据，并对未来市场趋势做出了科学判断。2022年上半年，42所成本预测和分析系统上线，标准成本、预测成本、实际成本等200多个产品数据成功入驻“样板间”，实现了成本账的可知可视。
产品成本要“可知可视”
以往，报销、合同、核算、物料等数据都散落在各个科研生产单元中，各系统之间独立运行，需要某项数据时，使用单位往往需要线下多次沟通。
近年来，随着科研生产任务量的急剧增长，有时会出现物料的入库、出库单与财务核算单关联信息不全的情况，财务处与使用单位在进行材料对账时，需人工手动逐单校验核对，不仅效率不高还存在管理风险。
为了解决上述问题，42所信息中心、财务处、物资供应处通力协作，通过系统规划、接口搭建、多方调试，将入库、出库单与财务核算单直接关联，在单据的关联接口处设置自动数据校验。如此一来，数据交互变得更全面、更详细、更灵敏，系统流程和数据相互联通，提升了财务核算效率及物资管理的规范性，降低了跨系统管理核算的风险，强化了供应链与财务一体化管理。
流程通了、数据准了，但相关业务部门要了解包含综合信息的产品成本时，还需大费周章。没有标准化的成本模块，成本预测就无从谈起，系统集成化平台建设成为当务之急。
为此，信息化建设部门在该所领导驾驶舱系统中开辟了成本管控版块，将各个系统中采集到的成本管理要素数据集成后，建立了统计分析模型。
统计分析模型通过简洁明了的图形、图表，帮助相关人员直观了解产品的成本情况，从不同维度分析各因素对产品成本的影响规律，进而及时有效地改进管理和设计。
通过物资系统、财经系统、财务系统的集成对接，该所实现了成本数据“数出同源、一键统查”。
“数字管理”驰而不息
从2022年开始，为落实“数字四院”建设要求，42所创新信息化建设管理模式，提升项目管理效率和效能，推行重点项目“双经理”负责制，将成本管控列为重点项目进行管理。
为构建产品标准成本测算体系，实现各类产品标准成本的准确测算，邓小红与相关使用单位进行沟通，收集、整理各自的产品成本数据。经过3个月的系统工作，成本管理系统“样板间”成功实现了集成和可知可视化管理的最初预想。
为了缩短系统建成后的“应用磨合期”，建好、用好、维护好系统，财务处与相关使用单位多次展开业务交流和培训，从审价、产品出入库、财务管理、收款等源头控制入手，优化流程关口，提升信息化成果的传递频次，实现成本管控的动态管控。
“在信息化建设工作中，如果要问最难的是什么？不是系统设计、开发、实施的技术难度，而是系统建成后的应用推广。要把业务部门长期存在的老大难问题转化为系统建设的需求输入系统，这就需要信息化建设部门与业务部门多次沟通、磨合。”说起系统建设过程中的酸甜苦辣，大数据与设计仿真中心主任代志龙感慨万千。
如今，通过分类授权，42所领导、设计师、工艺师、管理人员可实时抽取财务核算系统、预算系统、合同管理系统、网报系统、供应链等财经相关系统数据，实时了解、预测相关产品成本信息，并全面掌控全所各类成本支出情况。建好集团公司财务管理数字管理“样板间”工程，已成为该所“数字管理”笃行不怠的追求与目标。
（席玲 代志龙）
